birmaga.ru
добавить свой файл

1 2 ... 5 6
Ситуация 7


Москвич слезам не верил
Продолжительность агонии «Москвича» (Автомобильного завода имени Ленинского комсомола, АЗЛК) тянет на рекорд. Первые «судороги» начались еще в середине 1990-х годов. А история болезни и вовсе восходит к 1987 г., когда Минавтопром СССР одолжил у Минфина 625 млн долл, на строительство моторного завода на территории АЗЛК. Проект так и не был реализован, а образовавшийся долг спустя 12 лет привел завод к закрытию.
Впрочем, у АЗЛК имелись и другие причины для прекращения существования. Проблемы «Москвича» пересекались с проблемами таких предприятий, как ГАЗ и «Ижавто». Основная из них — это отсутствие продукта, считает А. Фролов, вице-президент группы СОК, которая, кстати, сейчас сворачивает производство марки «Иж» (последнего «родственника» «Москвича») ради корейской Кiа.
Нельзя сказать, что Р. Асатрян, назначенный в 1997 г. генеральным директором АЗЛК, после того как федеральные власти уступили завод во временное управление московскому правительству, не уделял внимания обновлению модельного ряда. Напротив, в прошлом главный инженер АЗЛК Асатрян дал свободу своей конструкторской фантазии (тем более что в 1997—1998 гг. Москва инвестировала в завод свыше 1,5 млрд руб.). Был выпущен ряд премиальных моделей с патриотичными названиями «Юрий долгорукий», «Князь Владимир», «Иван Калита» по цене 20—38 тыс, долл. Однако по понятным причинам такие «Москвичи» не пользовались массовым спросом — за все время их было продано несколько сотен (в частности, двухместных кабриолетов «дуэт» — всего 25). Единственной относительно популярной моделью оставался «Святогор» стоимостью 9 тыс, долл.

Асатрян постарался улучшить качество продукции за счет дорогих импортных комплектующих (их доля в себестоимости автомобиля составляла не менее 50 %), но при этом оставил сборку на прежнем уровне. В итоге завод получил лишь рост производственных издержек. Не говоря уж о том, отмечает аналитик «Тройки диалог» Г. Салимов, что расположенный на территории столицы АЗЛК и так нес большие затраты на персонал и накладные расходы.

К концу 2001 г. общий долг завода увеличился до 900 млн долл. Конвейер встал, потому что прибыль уже не покрывала расходов на производство и модернизацию, и столичные чиновники перестали заказывать «Москвичи» для нужд города (в частности, ранее «Святогоры» использовались в качестве такси в муниципальных таксопарках). Агония затянулась еще на четыре года («Москвич» был объявлен банкротом весной 2006 г.) только потому, что Минфин не оставлял надежды взыскать с безнадежного предприятия гигантский советский долг.
дальновиднее поступило московское правительство: еще в 1998 г. оно совместно с французской Renault создало на паритетных началах предприятие «Автофрамос». В качестве пая Москва внесла в него часть заводских площадей, полученных от «Москвича» в счет долга. Начиная с 2003 г. компания Renault инвестировала в «Автофрамос» 250 млн долл., доведя свою долю в СП до 93,41 %, и наладила на территории АЗЛК собственное производство.
Контрольные вопросы и задания
1. Перечислите причины, вызвавшие кризис завода. Какие из них носят внутренний, эндогенный характер, а какие определялись условиями внешней среды?
2. Какие антикризисные меры были предприняты соответственно собственниками, правительством Москвы, федеральными властями?
З. Каковы плюсы и минусы решения правительства Москвы о создании СП аАвтофрамос>?


Ситуация 8

Посадка в «Сибири»

Когда государство делило имущество советского «Аэрофлота», оно одарило «Внуковские авиалинии» (ВАЛ) парком из 50 самолетов, но за это обязало компанию летать по обширной сети внутренних маршрутов. Таким образом, пока конкуренты строили бизнес исходя из коммерческой выгоды, ВАЛ выполняла социальные обязательства, поддерживая сообщение на заведомо убыточных направлениях. доходная часть авиакомпании была, очевидно, меньше расходной, сказал руководитель аналитической службы «Авиапорт» О. Пантелеев. В результате средств для амортизации большого парка не хватало, и самолеты один за одним вставали на прикол. Государство отнюдь не безучастно наблюдало за угасанием дорогого детища. Еще в 1995 г. оно создало «Российский авиационный консорциум» (РАК). Ему достались 75 % ВАЛ и 150 млн долл., выделенных из бюджета на развитие авиакомпании. Однако, согласно заключению Счетной палаты, инвестиционная программа выполнена не была. А поскольку состояние авиакомпании все ухудшалось, председатель правления РАК Т. Суринов стал искать новых союзников.

В 1999 г. пост генерального директора ВАЛ по совместительству занял владелец и генеральный директор «Сибири» В. Филев. По замыслу две авиакомпании должны были объединиться в одну посредством дополнительной эмиссии и обмена акций. Однако, прежде чем дать добро на сделку, Филев хотел изучить состояние ВАЛ изнутри. Исследование продолжалось менее двух месяцев, и, согласно официальной версии, ВАЛ в тот момент Филеву не приглянулась. Впрочем, не исключено, что он просто не нашел общего языка с Суриновым. По крайней мере, источник, близкий к авиационным кругам, сообщил, что Филев хотя и исполнял обязанности гендиректора ВАЛ, не был утвержден в должности советом директоров. Более того, едва Филев «вышел за порог», его место занял бывший аэрофлотовский топ-менеджер А. Красненкер, в планы которого, похоже, не входило сдавать ВАЛ сибирякам.
Прежде всего, Красненкер погасил задолженность по заработной плате перед сотрудниками компании и постарался вернуть к жизни ее списанные самолеты. По данным службы «Авиапорт», в результате за год показатель регулярности полетов ВАЛ увеличился с 15—20 до 80—85 %. Тем не менее вывести авиабизнес из кризиса не удалось. долги компании перед государством и партнерами перевалили за 600 млн руб. Тогда ее владельцы отказались от услуг Красненкера и вернулись к идее альянса с «Сибирью», но уже на условиях последней. В 2001 г. «Сибирь» выкупила около половины долгов ВАЛ, а за это получила контроль над ее активами, которые успешно перевела на свой баланс. два года спустя ВАЛ была признана банкротом, что избавило «Сибирь» от необходимости платить по оставшимся счетам. То была стратегия, направленная на создание на базе двух больных предприятий одного большого и сильного, подвел итог партнер «КМ-холдинга» А. Мавроди. достоинство «Сибири» заключалось в том, что она была прозрачнее и за ней стоял личный интерес Филева. Как видно, интерес государства оказался слабее — оно ограничилось блокирующим пакетом в объединенной авиакомпании.

Контрольные вопросы и задания

1. Назовите и проведите классификацию причин кризиса компании.
2. Типичной ли является ситуация, когда выполнение социальных обязательств компании ведет к кризису?
З. По каким причинам акционеры упустили удачный момент
для слияния с «Сибирью», после чего стало возможно только поглощение?
4. Каковы упущенные выгоды акционеров в результате поглощения?


Ситуация 9

Аварийная остановка
Не нравится нам больше автострахование, объяснил причину смены стратегии «Авест» генеральный директор компании А. Степанов. У него были веские основания не любить этот бизнес. Чрезмерное увлечение автострахованием в конце концов привело к росту убытков и поставило под угрозу будущее страховщика. У автолюбителей тоже есть веские причины больше не покупать полисы «Авест». Выплаты по произошедшим страховым случаям задерживаются уже более полугода. До недавнего времени официальный сайт компании изобиловал соответствующими гневными отзывами. Но в начале 2005 г., видимо, не выдержав «нагрузки», форум «закрылся на профилактику». Согласно данным Российского союза автостраховщиков, по числу жалоб клиентов на задержку и отказ в выплатах «Авест» стоит на втором месте среди компаний, занимающихся ОСАГО. Осенью 2005 г. «Авест» посещали с проверкой представители Федеральной службы страхового надзора (ФССН), но никаких отклонений от нормы регулятор тогда не нашел.
Впрочем, у обанкротившегося в 2000 г. лидера автострахования компании «Народный резерв» Страхнадзор также поначалу не обнаружил никаких признаков надвигающегося кризиса. Однако спустя несколько месяцев после этой проверки «Народный резерв» прекратил свое существование, долги перед клиентами так и не были погашены.
Скандалы преследуют «Авест» с момента образования.

В 2001 г., когда «Альфа-Групп» покупала страховую компанию «ВЕСТА, несколько топ-менеджеров последней отказались идти в подчинение к М. Фридману и объявили о намерении создать собственный бизнес. Инициатором стал бывший заместитель генерального директора «ВЕСТА» А. Степанов. Он-то и возглавил новую компанию. Над ее названием долго не думали — последнюю букву в аббревиатуре «ВЕСТА» просто переместили на первое место. Таким образом, сохранялся намек на преемственность с доставшимся «Альфе» страховщиком.

На финансирование своего по сути венчурного проекта Степанов привлек около 30 млн. долл. Это позволило довести до 500 млн. руб. уставный капитал каждой из вошедших в группу «Авест» фирм. При этом балансовая стоимость переименованного в «Авест-Классик» «Профит-Гаранта» выросла почти в 20 раз, а «Винроссо», ставшей «Объединенной страховой компанией «Авест», — более чем в 90 раз.
В результате уже в 2001 г. по объему уставного капитала группа «Авест» попала в десятку крупнейших российских страховщиков. По одной из версий деньги на развитие компания получила от Ново-Липецкого металлургического комбината (НЛМК). Согласно словам ее бывшего сотрудника Степанов и его коллеги всячески поддерживали версию о причастности НЛМК к своему бизнесу, полагая, что это может благоприятно сказаться на имидже компании. «Авест» действительно вел переговоры с НЛМК, однако меткомбинат В. Лисина отказался от финансирования проекта.
А. Степанов не раскрывает собственников группы, заявляя лишь, что «много людей заинтересовано в «Авест». В чем именно заключался этот интерес, глава компании не поясняет. Вполне возможно, что деньги на развитие бизнеса менеджмент получил от структур, которые впоследствии стали клиентами страховщика.

Так или иначе, но недостатка в финансировании компания явно не испытывала: каждый год «Авест» расходовал на рекламу около 1 млн. долл. Проблем с клиентами тоже не было. Только за первый месяц работы страховщик собрал почти З млн. руб., а по итогам 2001 г. — около 600 млн. руб., что позволило компании занять 55-е место на рынке по объему собранной премии. Правда, до конца 2001 г. сборы поступали в основном от корпоративных вкладчиков (на них приходилось более 90 % объема собранной премии). У «Авест» к тому времени обслуживались Торговый дом «Кристалл», экспортно-импортный холдинг «АТЭКС», «Балтийская строительная компания», «АМ.М. Экспорт-Импорт», «Еврохим» и т. д. А уже в 2002 г. «Авест», видимо, стремясь как можно скорее оправдать надежды инвесторов, активно занялся автострахованием, рассчитывая уже через три года войти в число 15 крупнейших российских страховщиков по объемам собранных премий.

Расчет страховщика был довольно прост: быстро нарастить объемы продаж и увеличить клиентскую базу. В то же время любая компания, желающая долго работать на рынке, не будет строить весь свой бизнес только на автостраховании, поскольку этот сектор характеризуется высокой убыточностью. По мнению президента Национальной страховой группы Ю. Решетняка, если больше половины бизнеса фирмы — автострахование, то страховщику сложно оставаться устойчивым. Если компания крупная, она сможет покрыть убыток за счет прибыли от рентабельных страховых продуктов (имущественное или медицинское страхование). А если небольшая — велика вероятность, что такая компания окажется на грани банкротства, считает первый заместитель генерального директора «Росгосстраха» Д. Макаров.
А. Степанов не стал развивать другие направления бизнеса:
обе компании, входящие в его группу, занимались добровольным автострахованием, а «Авест» еще и ОСАГО. К концу 2002 г. группа заняла 16-е место по сборам в сфере автострахования. Заветный рубеж оказался совсем близко. В 2003 г. «Авест» увеличил объем собранной премии по сравнению с 2002 г. более чем в 2 раза — до 1,4 млрд руб., при этом корпоративные клиенты обеспечивали всего 50 % поступлений. А на 1 октября 2005 г. доля обязательного страхования автогражданской ответственности в портфеле компании составила 77 %.
Правда, полис автострахования в «Авест» стоил на 20—25 % дешевле среднерыночных расценок. Кроме того, компания работала главным образом в столице, которая традиционно лидирует по уровню убыточности по автострахованию. Не лучшим образом на финансах группы сказывалось и то обстоятельство, что в отличие от конкурентов компания А. Степанова более чем снисходительно относилась к страхуемым автомобилям — полис могли получить автовладельцы, чьи машины находились в заведомо аварийном состоянии.

Рискованная маркетинговая политика «Авест» не могла не привести к кризису. Осенью прошлого года несколько московских автосервисов отказались ремонтировать автомобили, застрахованные компанией, объясняя это тем, что страховщик затягивает выплаты. На начало 2005 г. задолженность «Авест» превышала 2 млн руб. По словам генерального директора дилерского центра А. Артамонова, если в начале 2004 г. компания своевременно оплачивала счета, то осенью, когда количество направленных на сервис автомобилей резко возросло, платежи прекратились. Сейчас «Авест» вообще не выходит на связь, уже собраны все необходимые документы для решения вопроса в судебном порядке, заявил Артамонов. По словам президента автомобильного холдинга Magior М. Бахтиарова, осенью 2004 г. Magior Avto после полутора лет совместной работы отказался от сотрудничества с группой «Авест». Такое решение Бахтиаров объяснял большой задолженностью по платежам.

Отказываются работать с группой и страховые брокеры. Например, как рассказал В. Романников из «Страхового магазина ЭКСПЕРТ», компания перестала продавать полисы «Авест» еще в конце 2002 г. «Когда страховщик начал затягивать платежи, наши аналитики изучили данные его страхового портфеля. В результате мы сначала временно приостановили, а затем и вовсе прекратили продавать полисы «Авест». Были даже подготовлены реабилитационные программы, что в случае банкротства группы другие страховщики возьмут на себя обязательства по части клиентов этой компании, которые застраховались через нас», — рассказал Романников.
Другой крупный страховой брокер «Са.дко» приостановил продажу полисов «Авест» осенью 2005 г. Клиенты, купившие полисы автострахования в «Авест» в прошлом году, получали выплаты позже положенного срока, сообщил председатель совета директоров «Садко» А. Морозов. В настоящее время ситуация только усугубилась — ряд клиентов, застрахованных в «Авест», до сих пор не могут получить возмещение, подтвердила начальник управления андеррайтинга «Садко» С. Ситникова. В «Садко» не раскрывают объема задолженности перед клиентами страховщика.

Провал розничной программы заставил руководство группы «Авест» пересмотреть стратегию бизнеса. Весной 2005 г. страховщик стал сокращать в своем портфеле долю добровольного автострахования. «Авест» закрыл все дополнительные московские офисы и повысил тарифы по автострахованию примерно на 17 %. Кроме того, компания стала тщательнее формировать свой портфель договоров, отказавшись работать с наиболее рискованными клиентами. Сейчас, по словам Степанова, у «Авест» заключено всего 10 000 договоров по добровольному автострахованию (против 37 000 в начале 2004 г.). «Теперь мы будем больше заниматься корпоративным страхованием, а также страхованием имущества, грузов, от несчастного случая и медициной, — заявил А. Степанов. — Компания должна получать гарантированную прибыль. Если ритейл будет в какой-то момент для нас интересен, мы к нему вернемся».

для того чтобы заработать прибыль на рентабельных видах страхования, требуется время, а чтобы расплатиться по клиентским долгам, группе «Авест» необходимы значительные инвестиции, причем как можно скорее. По мнению пожелавшего остаться неизвестным руководителя одной крупной российской страховой компании, основная нагрузка должна лечь на собственников «Авест» — если они настроены серьезно и хотят сохранить страховщика, им придется найти деньги на оплату всех долгов.

Таким образом, клиентам и партнерам «Авест» остается лишь надеяться на то, что те, кто заинтересованы в компании, и те, кто уже прокредитовали ее более чем на 30 млн долл., по-прежнему нуждаются в услугах страховщика.


следующая страница >>