birmaga.ru
добавить свой файл

1 2 3

Инструменты управления

Большая часть этих инструментов ориентирована на их использование в группах. Причина этого заключается в том, что групповая работа, если она правильно организована, снижает уровень сопротивления персонала, ускоряя процесс адаптации к нововведениям своих членов, а также позволяет использовать потенциал группового ресурса.

Как уже отмечалось, мы стараемся избегать неопределенных ситуаций, люди с высоким уровнем избегания неопределенности охотнее участвуют и более комфортно себя чувствуют в структурированных ситуациях, а именно в тех, где ясно определен порядок действий, этапы, цели, время работы и прочее.

Именно поэтому мне кажется целесообразным сделать акцент на структурировании всех ситуаций коллективной деятельности. Это обеспечивает меньшее сопротивление коллег, снижая уровень тревожности, возникающий при участии в незнакомых процедурах.

Сначала о том, как можно подготовить процесс принятия решений. Все начинается с идей.

Поиск идей

Во-первых, все зависит от ситуации, в которой появляются идеи. Вариантов возможно несколько, рассмотрим лишь наиболее характерные.

1. Вы все придумываете сами или принимаете чье-то предложение, высказанное вам наедине. Все вроде бы ясно, но я бы дал здесь несколько советов. Плюсы такого хода очевидны. Это выигрыш во времени, отсутствие необходимости каких-либо организационных усилий на этом этапе. Способ более чем приемлемый для решения оперативных проблем. Однако этот способ имеет существенные минусы при решении стратегических проблем, которые имеют долгосрочные последствия для жизни организации. Главное — недостаточная мотивация исполнителей при воплощении принятого руководителем решения. Никто, как правило, открыто не возражает, но существенного энтузиазма, мотивации нет. Необходимо создавать систему контроля (а это уже потеря времени, отвлечение ресурсов и пр.). То есть, при единоличном решении вы выигрываете время в начале, но теряете его потом.


Если вы хотите немного поднять уровень мотивации исполнителей и обеспечить автоматическое развитие процесса (мечта любого руководителя), необходимо сделать так, чтобы они были вовлечены в процесс принятия решения. При этом следует помнить, что взрослые, как и дети, любят игры, хотя и стесняются это открыто признавать. Ощущение причастности увеличивает приверженность идее, и вы сможете рассчитывать на больший уровень энтузиазма и его длительность, отнюдь не беспредельную.

Хотя не стройте иллюзий относительно того, что подчиненные чрезвычайно заинтересованы в участии в управлении (помните главу «Организационное поведение»?). Практика показывает, что это далеко не всегда так. Для некоторых организаций это может противоречить сложившейся культуре со всеми вытекающими отсюда последствиями. Однако выигрыш очевиден.

При этом в начале вы потратите больше усилий на организацию процесса, но сэкономите их потом за счет того, что процесс контроля за исполнением может быть упрощен и будет носить иной характер.

Каковы технологии организации второго варианта, т. е. коллективного?

Мозговой штурм очень распространенный способ. Чаще используется в начальной фазе. Стоит напомнить, однако, некоторые его тонкости, которыми часто пренебрегают, существенно снижая эффективность метода. Мозговой штурм должен происходить по определенной процедуре.

Во-первых, участвующие должны быть разбиты на две группы. Первая группа — это группа генерации. В нее входит большая часть участников. Задачи этой группы — выдвигать как можно больше идей, не «фильтруя» их, т.е. никак не оценивая. Необходимо добиться, чтобы участники этой группы выдвигали любые идеи. Для этой работы нужен определенный навык, так как нам свойственно, во-первых, самим оценивать и «тормозить» себя, во-вторых, очень трудно удержаться от оценки чужой идеи, например, в том случае, если она кажется «дикой». Для успешной работы этой группы самое важное наладить ведение протокола заседания, т.е. четкую запись всего, что было выдвинуто в качестве идеи. Записанные в протоколе идеи не должны иметь авторства, что тоже существенно. Есть смысл ограничить эту группу во времени. Дать ей, в зависимости от сложности проблемы, около пятнадцати минут. Недостаток времени делает выдвижение идей более спонтанным и менее контролируемым.


Вторая группа — это группа оценки (аналитическая). Она обычно значительно меньше по количеству, чем первая. Лучше бы она не присутствовала во время работы первой группы. Это избавит ее от давления авторитета человека, выдвинувшего идею. Группа будет более беспристрастна. Ее задача именно оценка. Они разбирают каждую идею, оставляя одну или несколько наиболее приемлемых. Времени этой группе дается значительно больше. Она должна доложить результаты своей работы на общем собрании участников. Хорошо, если только одна идея признана этой группой продуктивной, перспективной. Тогда у вас не существует проблемы выбора. Но такой задачи я бы перед группой не ставил, это слишком ответственно. Я бы поставил задачу выбрать лучшие идеи из всех предложенных. В этом случае вы получите несколько идей, из которых нужно выбирать. Далее возможны варианты.

Вариант первый — вы сами решаете, какую из идей реализовывать. Тут все достаточно понятно, хотя и можно дать некоторые советы, что я сделаю ниже.

Оценка и анализ идей

Теперь у вас есть несколько идей, и вы сторонник развития человеческих ресурсов своей организации. Конечно, можно достаточно эффективно обсудить эти идеи в заинтересованной группе. Но мне бы хотелось предложить некоторый инструмент, который, возможно, разнообразит эту работу. Итак, вы имеете несколько идей, полученных методом мозгового штурма или любым другим. Попробуем оценить их качество, имея в виду, что реализовать можно и нужно только лучшую. Какова может быть технология выбора, которую мы часто реализуем интуитивно?

Вот ситуация, хорошо знакомая каждому руководителю школы. Вам предстоит решить какую-то насущную проблему, она уже назрела необходимо что-то делать. Вы собираете группу наиболее опытных сотрудников и вместе с ними методом мозгового штурма выбираете несколько вариантов решения. Как же из этого множества выбрать самый верный способ? Нередко мы поступаем чисто интуитивно: внутренний голос как бы подсказывает тот или иной выбор. Но интуиция инструмент не слишком надежный, и внутренний голос, случается, ошибается. Как же быть?


Для тех школьных руководителей, которые предпочитают групповые методы работы, мы предлагаем более надежный способ — внутреннюю оценку новой идеи с помощью матрицы экранирования Манджаро, или метода группового выбора лучшей идеи (Manjaro 1991). В чем суть этого способа?

Все новые идеи (в нашем случае — варианты решения конкретной проблемы) оцениваются по двум критериям: привлекательность и обеспеченность ресурсами.

Под привлекательностью имеется в виду все, что обеспечит энтузиазм, мотивацию, минимальное сопротивление и поможет создать хороший психологический климат на начальной стадии реализации. Ну, а соответствие ресурсам — это то, что делает идею практически реализуемой. Ресурсы могут включать в себя: необходимую квалификацию, информацию, время, финансы, партнеров, помещения, оборудование и др.

Причина, по которой выбираются именно эти критерии, очень проста. Если идея решения какой-либо проблемы очень нравится, но ресурсы для ее осуществления отсутствуют, то вся деятельность сойдет на нет. Таким же будет результат и в том случае, если идея обеспечена ресурсами, но непривлекательна для коллектива.

Итак, попробуем оценить качество возможных вариантов решения проблемы, которые, как мы уже говорили, получены методом мозгового штурма. Их много, и это хорошо, так как наличие альтернативы является страховкой от ошибок. Но выбрать, тем не менее, надо всего один вариант.

Последовательность работы выглядит следующим образом.

Шаг первый: запишите все выдвинутые идеи (от двух до десяти) в столбец 2 таблицы А.

Таблица А

(конкретный пример заполнения см. ниже)



Формулировка идеи

(варианты решения проблемы)


Привлекательность

Соответствие ресурсам

1

2

3

4

1










2










3






















10









Шаг второй: пусть каждый из участников обсуждения оценит каждую идею с точки зрения привлекательности по следующей шкале: непривлекательно, не нравится — 0 баллов; достаточно привлекательно — 2 балла; очень привлекательно, очень нравится — 4 балла. Сложите баллы, полученные по каждой идее, и запишите их в столбец 3.


Шаг третий: участники оценивают каждую идею с точки зрения соответствия ресурсам организации, используя ту же шкалу (полностью не соответствует, у нас нет для этого ни сил, ни времени, ни финансов — 0 баллов; некоторые ресурсы имеются — 2 балла; полностью соответствует, у нас есть для этого все необходимое — 4 балла). Сложенные по каждой идее баллы записываются в столбец 4.

Шаг четвертый: заполняем приведенную ниже матрицу экранирования. На ней имеются две оси: горизонтальная — привлекательность и вертикальная — соответствие ресурсам организации. По вертикальной оси отметьте цифры из столбца 3 таблицы А. Максимальное значение может быть таким: высший балл — 4 умножаем на количество участников.

По вертикальной оси — отметьте цифры из столбца 4. Максимальное значение такое же: оценку в 4 балла умножаем на количество участников.

Все идеи расположатся на плоскости в виде точек. Рядом с каждой из них напишите порядковый номер идеи, чтобы было легче ориентироваться.

Идеи (или варианты решения) распределились по квадратам с соответствующими названиями (рис. 4).

Соответствие ресурсам организации
















Сильное

Сомнительная идея

2-я лучшая идея

1-я лучшая идея




Среднее

Неудачная идея

Сомнительная идея

2-я лучшая идея





Слабое

Неудачная идея

Неудачная идея

Сомнительная идея







слабая

средняя

сильная







Привлекательность

Рисунок 4. Матрица экранирования

Теперь вы легко можете проанализировать предпочтения (позиции, мнения) вашего коллектива. Но даже если вы все же предпочитаете принимать решения в одиночку, то эта технология обдумывания столь же полезна и проста, как силовой анализ, поскольку любое решение проблемы осмысляется, обсуждается с позиций плюсов и минусов, угроз и возможностей, силы и слабости.

Рассмотрим конкретный пример. У вашей школы есть серьезная проблема формирования первых классов — недобор учащихся. Для поиска вариантов решения вы привлекаете шесть своих сотрудников. В процессе обсуждения (мозгового штурма) ранее были предложены несколько вариантов решения — от простых и понятных до сложных и даже фантастических. Перед вами стоит задача — выбрать наиболее подходящий вариант. Напомним, что в рамках данной технологии подходящим будет тот, что в наибольшей степени соответствует вашим ресурсам и привлекателен в эмоциональном отношении.

Итак, делаем первый шаг (см. выше), заносим в таблицу все предложенные варианты:


  • отправить по домам потенциальных первоклассников их будущих учителей;

  • провести в школе «День открытых дверей»;

  • дать рекламу в местных СМИ;
  • договориться о рекламе с близлежащими детскими садами;


  • распустить слух, что наша школа лучше других;

  • открыть Школу для дошкольника по подготовке в первый класс;

  • создать комплекс «Детский сад — школа»;

  • обеспечить транспортом «дальних» детей;

  • проанализировать особенности целевой группы.

Записываем их в столбец 2 таблицы А. Список раздается каждому участнику, и они проставляют баллы 0,2 или 4 в столбики 3 и 4. Конечный результат подсчета всех баллов мы указали в таблице Б.

Таблица Б



Формулировка идеи

Привлекательность

Соответствие ресурсам

1

Отправить по домам потенциальных первоклассников их будущих учителей

14

8

2

Провести в школе «День открытых дверей»

20

18

3

Реклама в местных СМИ

10

4

4

Договориться о рекламе с близлежащими детскими садами

24


20

5

Распустить слух, что наша школа лучше

8

8

6

Открыть Школу для дошкольника по подготовке в первый класс

12

2

7

Создать комплекс «Детский сад - школа»

4

8

8

Обеспечить транспортом «дальних» детей

12

2



следующая страница >>